Context
Beewatec România este subsidiara unei companii germane de familie (a treia generație), specializată în producția de instalații modulare, cărucioare și sisteme gravitaționale din structuri tubulare și îmbinări, pentru industria auto și alte sectoare industriale.
Compania din Cluj deservea clienți la nivel național și se afla într-o etapă de dezvoltare accelerată, cu presiuni de extindere și către țările limitrofe (Ungaria, Serbia).
Provocări
- 01
Leadership local fragil – managerul aflat în poziția de conducere nu avea ritmul și înțelegerea necesară pentru cerințele rolului.
- 02
Decizie dificilă pentru CEO Germania – dacă să investească timp și resurse în dezvoltarea acelui manager sau să facă schimbarea.
- 03
Lipsă de aliniere între viziunea HQ și echipa locală – diferențe de perspectivă privind ritmul și direcțiile de creștere.
- 04
Presiune pe CEO Germania – responsabil pentru coordonarea mai multor țări din regiune, cu provocări de resurse umane și piață.
- 05
Nevoia de planificare strategică – lipsa unei viziuni clare și a unor direcții comune la nivel local.
Soluții
- 1
Coaching pentru managerul local – sesiuni 1-la-1 pentru a testa potențialul și capacitatea de dezvoltare; concluzia: progres prea lent pentru cerințele rolului.
- 2
Decizie de succesiune – în urma evaluării, managerul local a fost înlocuit, iar poziția a fost preluată de un inginer intern cu potențial de leadership.
- 3
Workshop-uri de planificare strategică – facilitarea unor sesiuni de viziune, direcții strategice și plan de acțiune pentru echipa din România.
- utilizarea metodei Stell*R și instrumente interactive (menti.com) pentru implicarea echipei,
- definirea unei viziuni locale pentru dezvoltarea pe termen mediu.
- 4
Suport pentru CEO Germania – sesiuni de coaching 1-la-1 cu noul Country Manager România pentru a-l sprijini în gestionarea presiunilor și alinierea echipelor din România și țările vecine.
- 5
Repetarea planificării strategice – procesul a fost revizuit și reluat de două ori, confirmând că obiectivele stabilite inițial au fost atinse.
Rezultate
- Schimbare de leadership: un nou manager local, mai potrivit pentru cerințele rolului, a fost promovat din interior.
- Din pierdere în profit: după programul din 2020, firma a trecut pe profit, iar în 2022 marja a ajuns la aproape 14%.
- Cifra de afaceri a crescut de la 0,6 mil. € în 2019 la 2,5 mil. € în 2022. După inflație, creșterea reală a fost de 3,6 ori, iar firmele comparabile au crescut real cu cel mult 40%.
- Claritate strategică: echipa locală a definit o viziune și direcții de dezvoltare pentru România, implementate cu succes.
- Obiective atinse: compania a realizat planurile stabilite în cadrul workshopurilor, confirmând progresul și coerența direcției.
- Îmbunătățirea atmosferei interne: echipa locală a devenit mai bine organizată, cu o cultură prietenoasă și suportivă.
- Consolidarea colaborării cu HQ Germania: Country Managerul a beneficiat de suport în gestionarea presiunilor și a găsit direcții noi de creștere.
- Actor regional important: în 2023–2025, cifra de afaceri s-a așezat între 1,7 și 2,1 mil. €, iar firma a rămas pe profit.
Esența colaborării: sprijinirea companiei în luarea unor decizii critice de leadership și în alinierea strategică a echipei locale, într-un context de creștere și extindere internațională.
Testimonial
„Florin ne-a sprijinit într-un moment de decizie critică privind leadershipul local. Cu o metodă clară și multă empatie, a reușit să aducă echilibrul între exigențele HQ și realitățile echipei din România. Rezultatul: o echipă mai unită și direcții clare de creștere.”
Limitări
- timpul disponibil al managerului pentru sesiunile de consultanță și coaching
- presiunea pe timpii etapelor operaționale și de producție
- nevoia constantă de feedback intern
- dinamica deciziilor financiare
- presiunea clienților pentru respectarea termenelor
- gestionarea operațiunilor în creștere
- creșterea numărului de interacțiuni între coordonatori odată cu creșterea numărului de angajați și a volumelor de producție.
Cum am calculat ROI-ul
Am pornit de la bilanțurile depuse la ANAF. Din creșterea cifrei de afaceri am scos inflația și am păstrat doar partea care depășește evoluția a trei firme comparabile de sisteme modulare și intralogistică. Partea aceasta am valorizat-o cu profitul realizat în fiecare an, iar programului i-am atribuit 17,5%, o estimare prudentă a noastră. Raportată la investiția în consultanță, valoarea dă 2–3,5x. Efectul apare în cei doi ani de după program, nu în anul programului, ceea ce e firesc pentru o schimbare de leadership.
