Context
Reparo Service Auto este o companie cu tradiție de peste 15 ani în Cluj, preluată de Mihai de la tatăl său. De-a lungul timpului, afacerea a trecut prin mai multe etape de dezvoltare, de la un mic atelier cu două elevatoare lângă autogară, la un service cu 8 elevatoare și activități diversificate (mecanică, tinichigerie, cabine de vopsitorie).
La începutul colaborării:
- compania avea aprox. 18 angajați, majoritatea mecanici,
- cifra de afaceri era de circa 70.000 euro/lună, cu clienți din zona corporate, antreprenorială și persoane fizice,
- situația financiară era critică: investiții mari în urma relocarilor repetate, datorii mari către furnizori, solduri neîncasate, stocuri blocate, risc real de insolvență.
Provocări
- 01
Criză financiară – datorii ridicate, lipsă de lichiditate, risc de insolvență.
- 02
Management deficitar – informații financiare incomplete, lipsa unei monitorizări clare a cashflow-ului.
- 03
Productivitate scăzută – mecanicii lucrau în medie sub 4 ore productive/zi, mult sub nivelul necesar de break-even.
- 04
Politică de preț inadecvată – costul real/oră era de ~99 lei, iar ora de manoperă era vândută la ~100 lei → practic zero profit.
- 05
Procese neclare – lipsă de control pe stocuri, mașini abandonate pe platformă, proceduri neclare la predarea/preluarea mașinilor.
- 06
Fluctuația resurselor umane – fluctuație mare de personal, lipsă de middle management pregătit, micromanagement excesiv al ownerului.
- 07
Tensiuni între asociați – roluri neclare, lipsă de implicare echilibrată.
Soluții
- 1
Stabilizare financiară
- Centralizarea situației financiare, clarificarea soldurilor și datoriei.
- Recuperarea creanțelor de la persoane fizice și juridice (inclusiv prin acțiuni în instanță).
- Negocierea și re-eșalonarea datoriilor către furnizori.
- Accesarea de noi linii de credit pentru oxigen financiar, după reglarea stocurilor.
- 2
Management financiar strict
- Monitorizare riguroasă pe cashflow, încasări și plăți.
- Implicarea asociaților cu aport de capital pentru reducerea riscului de insolvență.
- 3
Reorganizarea operațională
- Clarificarea și separarea departamentelor (mecanică, tinichigerie).
- Introducerea de procese standardizate pentru predare/preluare mașini.
- Eliminarea mașinilor blocate în service (peste 100 la început).
- 4
Optimizarea productivității
- Măsurarea productivității fiecărui mecanic (ore efective lucrate).
- Creșterea treptată de la <4 ore productive/zi → spre 6 ore (nivelul minim de break-even).
- Creșterea etapizată a tarifelor de manoperă.
- 5
Resurse umane și middle management
- Recrutarea și instruirea consilierilor de service și a managerilor de service.
- Inducție și training pentru noii angajați.
- Participarea middle managementului la programe de dezvoltare.
- 6
Procese și contracte
- Renegocierea contractelor cu furnizorii.
- Standardizare juridică și suport legal pentru protejarea firmei.
- 7
Dezvoltarea leadership-ului
- Coaching individual cu ownerul pentru conștientizarea rolului de lider și delegarea responsabilităților.
- Mediere între asociați pentru clarificarea implicării și responsabilităților.
Rezultate
- Compania a evitat insolvența și a recăpătat stabilitatea financiară.
- Marja de profit brut a urcat de la 5% în 2021 la 29% în 2022 și 20% în 2023. În aceeași perioadă, marja service-urilor comparabile a scăzut.
- Datoriile au scăzut cu 38% în doi ani, iar capitalurile proprii au crescut de aproape 5 ori.
- Plata datoriilor restante și redobândirea bancabilității.
- Procese clarificate și eficientizate: predarea mașinilor, controlul stocurilor, monitorizarea productivității.
- Productivitatea mecanicilor a crescut semnificativ, apropiindu-se de nivelul de sustenabilitate.
- Tarifele de manoperă ajustate treptat la un nivel profitabil.
- Îmbunătățirea managementului: echipa de consilieri și middle management instruită și consolidată.
- Reparațiile și fluxurile interne optimizate, reducând pierderile și blocajele.
- Stabilitate pentru fondator și familia sa: business-ul a continuat să funcționeze, asigurând siguranța financiară pe termen mediu.
Testimonial
„Cea mai mare schimbare este obiceiul prin care mă reconectez la situatia reala în care sunt atat personal cat si antreprenorial. Am conștientizat necesitatea muncii manageriale cu date certe și reale, date care au un impact imediat și real asupra vieții personale și de business. Pentru mine a fost și o certa perioadă de educare.”
Limitări
- timpul disponibil al fondatorilor și managerului
- presiunea pe timpii etapelor operaționale
- nevoia constantă de feedback intern
- dinamica deciziilor financiare
- presiunea clienților pentru respectarea termenelor
- gestionarea operațiunilor în creștere și amenajarea tehnică a atelierului tinichigerie-vopsitorie
- creșterea numărului de interacțiuni între coordonatori cu creșterea înlocuiri de personal și creșterii volumelor de producție.
Cum am calculat ROI-ul
Într-o redresare, valoarea se vede în profit, nu în vânzări. Am pornit de la bilanțurile depuse la ANAF și am comparat profitul firmei cu cel pe care l-ar fi avut dacă marja ei urma evoluția a patru service-uri auto comparabile. Programului i-am atribuit 17,5% din diferență, o estimare prudentă a noastră. Raportată la investiția în consultanță, valoarea dă circa 2x pe anii programului și circa 3x incluzând anul de după. Evitarea insolvenței nu e inclusă în cifră.
